图1：招行“薪福通”app使用功能界面
银行代发客群的现状从表面上看有四个大的问题，一是客户基数大，代发客户批量增长，其实既是财富也是压力，这些客户如何有效维护，不能“中看不中用；二是长尾客户和沉睡客户占比太高，代发不是一劳永逸的，上文之所以分析从企业角度看的诸多好处，就是和普通客户之间有一个对比，对企业的吸引力强不一定对企业员工有吸引力，很多客户其实并没有在我行沉淀下来；三是代发的资金一到卡里就取走，不管是养老金还是员工工资、奖金，大多数客户好像“习惯性”不放在代发的卡里，老年人是信任感不高，钱也要用，年轻人是取走归集到自己平时习惯使用的卡里，总归每家银行代发的沉淀率不高（大多银行能到10%就很不错）；四是同业竞争激烈，大家都想争夺代发业务，四大行无论从体量还是口碑都最有竞争力，但现在股份制银行等也在持续提升服务能力，谁都有可能拿下客户，而且谁也不敢保证能够永远留住客户，这里面的博弈和变化，就是典型的商战。
从更深层次来分析，代发客群的维护有以下四点问题需要去持续优化解决，才能够有效果。一是银行近几年人员和网点减少，单个网点的员工数量降低，导致客户经理维护客户的数量（存量客户+贷款户+对公企业客户）过于庞大，有的网点人均贷款管户数500+以上，多的管到1000多个，然后还要分配存量存款客户，根本没有精力面面俱到，那如何去管代发客群？毫无办法！二是没有支撑配套的代发客群专项权益，很难持续解决问题，靠一些线上信用卡活动，每月代发薪微信立减金等活动解决不了实际问题，基本上等于没有，从一线反馈的声音来说，没有太多人主动去推荐和关注这些福利，代发客户基本不知道，属于钱也花了，作用没达到；三是厅堂服务跟不上，柜员忙碌，大堂经理少，时常又要照管自助机具，没有空闲分辨谁是代发客户，无法提供差异化服务。四是代发客户到访率极低，不能面见光通过电话短信等手段难以有较好的效果，越是强大的互联网金融越使客户远离银行网点，这成了一个悖论，这些怎么解决？
针对以上问题，笔者发现了很多有代表性的支行和网点，可以来看看他们面对着怎样的问题，又该如何去解决发展问题，以及已经有了一定效果的网点是怎么做的，是否对自己有所启发。
一、解决代发客群留得住的问题
案例1：
某行A支行利用总行与企业（上市公司）长期以来的合作关系，在当地镇上与该企业总部保持长年的业务往来，首先就是多年的代发业务落在该支行，由于该企业效益保持稳定向好增长，使该支行每年的业绩也处在前列。但近几年竞争对手加大了对该企业的营销力度，并且在该镇设网点，几年来分了不少客户，代发工资的留存率本来能达到23%以上，现在逐年下降到15%。另外由于企业的龙头作用明显，当地百姓40%以上都是企业员工，对企业极度信任，出现了企业集资，员工将资金交给企业进行投资，收益稳定超过6%以上，对该支行每年的存款贷款业务发展带来很大冲击，规模发展达不到预期。目前摆在支行班子面前的问题非常棘手。
案例2：
某行B支行所在区域为当地企业集中之地，使该支行积累了大量的代发企业客户，但是通过总行分析，代发业务并没有给该支行带来明显的收益，存贷款规模的增长还是依靠传统办法，走大客户以及员工关系营销。通过分析发现，该支行代发客群中，外来客户较多，每年的资金很难留住，也没有办法营销这些客户，客户数量又大，单个客户的留存资金又少，使该支行更不愿花精力去营销了。总行也比较头疼，如何让这些代发客群的贡献能够提升，从而为全行的业务发展提供新鲜血液呢？
上述两个案例非常典型， 一个是超级大客户，船太大难掉头，只能荣辱与共， 一个是代发客户太多，但是单个客户“肉少”，不知道怎么下手。都是面临怎么留住客户的问题，笔者认为两者的共通之处，就是有没有“利”，让这些代发客户看到留在我行的“利”处，从而带动一部分人能够自觉长期沉淀，这不是服务或者小恩小惠能够根本上解决的，那就看银行的“利”能不能吸引他们了。
对于案例1中的这些客户，应该说是比较优质的代发客户了，长期在一个效益好的企业中上班，又不用背井离乡，生活肯定是有一定的幸福感的，而且肯定积累了不少的储蓄，能够让他们有选择的进行投资。这其实是“市场竞争”的环境，虽然我们是银行，但是客户有了更好的金融选择，就好比客户会拿着钱去买股票基金理财或者债券，甚至高净值客户会去买信托，那势必会分流银行存款。这些客户选择了投资企业，跟着企业一起赚钱，这无可厚非。
那我们如何让部分客户愿意把资金留在银行呢？其实如果单纯看6%的年化收益，按照我们的存款（定期3年利率2.75%，大额存单3.25%等）、基金（股票型基金，年化收益不确定，按平均6%保守估计）、保险（3%-4%左右复利）、信托（年化收益按8%保守估计）来分析，为客户做一下资产配置，收益是能够达到6%以上的，这样做的好处在于帮助客户实现了资产配置，分散了客户的单一投资数额较大的风险，如下图所示资产配置的演示表。这种就比较适合内心还是有所担心的客户，可能对企业的发展偏保守估计，在如今的市场环境下，谁能够保证企业“大而不倒”呢？
表1：客户资产配置演示图
但说实话如果企业能够把投资的收益提升到10%-12%左右，那即使我们去做资产配置，也肯定是很难打动客户的，客户如果认定这个投资能够赚大钱，怎么可能舍得拿出来呢？所以综合来看，这几年后疫情时代的经济与金融环境，是我们挖掘客户的“好机会”。
一是企业投资利润不可能还保持在那么高的水平，这会使一部分客户有所动摇.
二是银行的机制始终是能够托底的，至少资产配置能够让客户本金不受损失，这比赚钱更重要。
案例2，该支行面临如此众多的代发客户，也是甜蜜的负担，应该要有所取舍。要分析客户结构，对于外来务工人员和本地优质客户还是要有所取舍，人员有限，先抓优质本地客户；长尾客户多，大力发展保险，在传统办法不能撬动客户资产转移的情况下，利用保险绑定客户，弯道超车。也就是说你如果不能直接将客户存款等拉过来，那就试试大家都还在摸索阶段的保险产品，一个客户只要在你这里购买了保险，那么每年要留足缴保费的钱，这部分就可以通过代发工资的留存来实现。如每年要缴20000元的保费，一个月就是1666元，一个月工资8000元的话，保费支出就占工资的20%，连续缴3年或者5年，在有房贷车贷的情况下，压力也不算大，这笔钱解决了未来的许多问题，是值得去早做打算的。
我们想要通过保险达到的效果是，客户和我们建立起了保险的关系，就相当于多了一个生活管家，尤其是对于中国人，保险这个事物在我们的一生中所拥有的“情绪价值”是很大的，这比你在某家银行存了一笔钱还要让你上心。通过保险，我们可以逐步撬动客户的其他产品。如果不行这样的非常之事，光靠一板一眼的营销，代发资金留存难度着实很大。
而对于以上两个案例中的客户，我们其实要传递给客户的是一种生活选择，究竟是“铤而走险”，在刀尖上舔血，总是想搞一票大的，每天担惊受怕呢，还是说少赚一点，但是稳当，而且通过资产配置，还能够让自己既有投资的收益，又能够有一生的保障，还能够有享受生活的安排。要知道前者就是不能输，而后者则是一年更比一年甜。而早配置这些产品（例如保险，存款等），是让你现在对自己的生活有所节制，不要工资直接月光，也不要做一个赌徒（有多少资金直接梭哈，去投资高风险产品，去炒房，去买车享受），而是做一个有计划有执行的人。
说到底，这些方案还是首先对客户有利，能够说到客户心坎上，然后才能够让我们跟着受益。笔者认为一家银行如果想要真正留得住代发客户，还是要从“利”的层面下功夫，至少产品方面一定要让客户能够有得选，买到自己想要的产品，如果连替代的方案都满足不了，那谁都留不住。
二、解决代发客群发展壮大的问题
案例3：
某行C支行地处城乡结合部，目前面临两个比较大的问题，一是往城区方向有该行另一个支行，所以很多周边客户被其分流，导致客户量减少，很多基础业务（如核心存款、贷款客户数，信用卡开卡量，手机银行等）发展有较大局限性，二是乡镇的客户数量在减少，随着城市化的进程加快，很多客户在城区买房，该乡镇客户越来越少，对存贷款主业以及其他业务发展产生了比较大的影响。在经过深入认真的分析之后，该支行针对接下来的发展，制定了几个马上能做，并且预计会有成效的方案。
一是发动全员管户。
二是支行行长带领副行长和会计主管认真分析支行的代发客户情况。
三、解决代发客群维护好的问题
案例4：
某行D支行，是该行传统的对公型支行，许多本地优质的大企业客户都在该支行开户并有持续的业务往来，每年该支行的对公存款新增都排在第一位。但是该支行的短板在于零售业务薄弱，长期以来支行领导班子都只重视对公业务，而且觉得靠对公业务就能够养活支行，零售业务费时费力比较琐碎，因此不甚上心。但这两年该行对每个支行的零售业务考核占比增加，无论是存款，还是理财、保险等业务，都要求支行能够在破零的基础上，达到全行平均水平，这就给该支行提出了很大的挑战，对员工而言也是如此，零售业务的技能技巧不熟悉，客户维护开展不到位，理财、保险、信托等产品都迟迟达不达标甚至未破零。
经过分析，该支行为了快速突破业绩，将以下三点作为主线重点抓：
一是加强公私联动。
二是做好代发企业的批量业务。
总结：
代发业务真的是银行现如今的重点，笔者去到任何一家银行进行调研交流，银行管理层提得最多的问题里面，代发肯定是排在前两位的。但是现在对于代发业务发展和挖掘的机制建设，总是缺那么点意思，很难有一个比较好的成熟的方案，不仅仅解决总行分行机制建设的问题，更要解决支行和网点执行以及执行后就有效果的问题。笔者认为，现在总分行对支行网点的代发客群开发的支撑是非常捉襟见肘的，更多的还是命令式的，下一些指标，大会小会上强调代发的重要性，但真正给基层能够用到的支撑和方法是不够的。
要在代发客群的经营有所建树，笔者认为还是要做好两个方面的努力，大家可以探讨。一是以增值服务为主的支撑要更多，大多数银行现有的代发客群增值服务对代发客户的吸引力不够，还是停留在“花小钱办大事”的思维上，其实对员工执行上也难以突破这层束缚，不如每年专项持续投入部分成本，用于对优质代发客户的维护和提升上，提升资金留存率和AUM规模。二是要组建专门的代发客群团队，对于各个分行支行的优质代发客户，要专门进行维护甚至上门走访，要对支行和网点的代发客群营销有针对性的指引，能够做到“一户一策”就更好，这是值得去花精力做的，光靠支行和网点，其实能量有限。不过目前的困难在于，每家银行的零售部门人手都不充裕，是否组建专门的代发客群团队，有待大家去研究投入产出比。
总之一句话，代发客群的经营其实也没有想象中那么难，但是想要有回报，就得有必要的投入，这是亘古不变的道理。返回搜狐，查看更多
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